Разобрали два ключевых вопроса, без которых невозможно выстроить осознанный и управляемый рекрутинг. Сначала обсудили, когда действительно стоит нанимать сотрудников в штат, а когда можно обойтись собственными силами. Пришли к выводу, что наём оправдан только тогда, когда задачи повторяются регулярно, превращаются в постоянную функцию и уже не могут выполняться «по остаточному принципу» текущей командой. Разовые или временные задачи гораздо логичнее закрывать подрядчиками или распределять внутри компании.

Вторая часть встречи была посвящена вопросу «зачем нанимать». Мы обозначили, что смысл здесь не в появлении ещё одного человека в штате, а в точном понимании того, какую конкретную работу он должен выполнять ежедневно и за какой результат отвечать. Ясность в этом вопросе формирует всё остальное: обязанности, требования, нужные навыки, критерии оценки и сам подход к поиску кандидатов.

Мы определили глобальные функции компании и договорились сформулировать второстепенные функции, чтобы видеть полную картину распределения задач. Также приняли решение описать должностные обязанности будущих коммерческих специалистов — это станет основой для следующего этапа, разработки профиля должности.

Разобрали два ключевых вопроса, без которых невозможно выстроить осознанный и управляемый рекрутинг. Сначала обсудили, когда действительно стоит нанимать сотрудников в штат, а когда можно обойтись собственными силами. Пришли к выводу, что наём оправдан только тогда, когда задачи повторяются регулярно, превращаются в постоянную функцию и уже не могут выполняться «по остаточному принципу» текущей командой. Разовые или временные задачи гораздо логичнее закрывать подрядчиками или распределять внутри компании.

Вторая часть встречи была посвящена вопросу «зачем нанимать». Мы обозначили, что смысл здесь не в появлении ещё одного человека в штате, а в точном понимании того, какую конкретную работу он должен выполнять ежедневно и за какой результат отвечать. Ясность в этом вопросе формирует всё остальное: обязанности, требования, нужные навыки, критерии оценки и сам подход к поиску кандидатов.

Разобрали два ключевых вопроса, без которых невозможно выстроить осознанный и управляемый рекрутинг. Сначала обсудили, когда действительно стоит нанимать сотрудников в штат, а когда можно обойтись собственными силами. Пришли к выводу, что наём оправдан только тогда, когда задачи повторяются регулярно, превращаются в постоянную функцию и уже не могут выполняться «по остаточному принципу» текущей командой. Разовые или временные задачи гораздо логичнее закрывать подрядчиками или распределять внутри компании.

Вторая часть встречи была посвящена вопросу «зачем нанимать». Мы обозначили, что смысл здесь не в появлении ещё одного человека в штате, а в точном понимании того, какую конкретную работу он должен выполнять ежедневно и за какой результат отвечать. Ясность в этом вопросе формирует всё остальное: обязанности, требования, нужные навыки, критерии оценки и сам подход к поиску кандидатов.

Разобрали два ключевых вопроса, без которых невозможно выстроить осознанный и управляемый рекрутинг. Сначала обсудили, когда действительно стоит нанимать сотрудников в штат, а когда можно обойтись собственными силами. Пришли к выводу, что наём оправдан только тогда, когда задачи повторяются регулярно, превращаются в постоянную функцию и уже не могут выполняться «по остаточному принципу» текущей командой. Разовые или временные задачи гораздо логичнее закрывать подрядчиками или распределять внутри компании.

Разобрали два ключевых вопроса, без которых невозможно выстроить осознанный и управляемый рекрутинг. Сначала обсудили, когда действительно стоит нанимать сотрудников в штат, а когда можно обойтись собственными силами. Пришли к выводу, что наём оправдан только тогда, когда задачи повторяются регулярно, превращаются в постоянную функцию и уже не могут выполняться «по остаточному принципу» текущей командой. Разовые или временные задачи гораздо логичнее закрывать подрядчиками или распределять внутри компании.

Вторая часть встречи была посвящена вопросу «зачем нанимать». Мы обозначили, что смысл здесь не в появлении ещё одного человека в штате, а в точном понимании того, какую конкретную работу он должен выполнять ежедневно и за какой результат отвечать. Ясность в этом вопросе формирует всё остальное: обязанности, требования, нужные навыки, критерии оценки и сам подход к поиску кандидатов.

Мы определили глобальные функции компании и договорились сформулировать второстепенные функции, чтобы видеть полную картину распределения задач. Также приняли решение описать должностные обязанности будущих коммерческих специалистов — это станет основой для следующего этапа, разработки профиля должности.

Разобрали два ключевых вопроса, без которых невозможно выстроить осознанный и управляемый рекрутинг. Сначала обсудили, когда действительно стоит нанимать сотрудников в штат, а когда можно обойтись собственными силами. Пришли к выводу, что наём оправдан только тогда, когда задачи повторяются регулярно, превращаются в постоянную функцию и уже не могут выполняться «по остаточному принципу» текущей командой. Разовые или временные задачи гораздо логичнее закрывать подрядчиками или распределять внутри компании.