Рассчитываем стоимость найма сотрудника с операционными расходами и трудозатратами.

Наём сотрудника почти никогда не бывает бесплатным. Даже если вакансию удалось разместить без оплаты, кандидаты пришли сами, а подбором занимался штатный HR-специалист, компания всё равно потратила деньги.

Причина проста: любой ресурс бизнеса имеет стоимость. Рабочий час рекрутера стоит денег. Час руководителя — тоже. Подготовка вакансии, проведение собеседований, проверка тестовых заданий, обучение и адаптация нового сотрудника требуют времени людей, которым компания платит зарплату.

Поэтому стоимость найма правильнее считать не как стоимость привлечения кандидата, а как полную стоимость поиска, отбора и вывода нового сотрудника на работу.

Для удобства эти расходы можно разделить на прямые и косвенные.

Прямыми будем считать расходы, которые можно непосредственно отнести к закрытию конкретной вакансии. Они возникают на разных этапах подбора: при поиске кандидатов, предварительном отборе, собеседованиях и практической проверке.

Главное преимущество таких расходов заключается в том, что большинство из них сравнительно легко посчитать. Оплату работного сайта можно отнести к конкретной вакансии, рабочее время рекрутера и руководителя — перевести в деньги, затраты на тестовый период — рассчитать исходя из его продолжительности.

Для расчёта необходимо учитывать все ресурсы, которые были непосредственно использованы при закрытии вакансии. Это позволит после завершения подбора сложить полученные значения и определить прямую стоимость найма одного сотрудника.

Расходы на источники поиска включают работные сайты, фриланс-биржи и специализированные платформы. Компания может платить за публикацию вакансии или проекта, продвижение объявления, доступ к базе резюме и получение контактов потенциальных кандидатов.

Для расчёта необходимо сложить все расходы на источники, которые использовались для закрытия конкретной вакансии. Если компания покупает пакет услуг или подписку сразу для нескольких вакансий, соответствующую часть расходов необходимо распределить между ними.

Например, публикация вакансии стоила 15 000 рублей, дополнительное продвижение — 3 000 рублей. Доступ к базе резюме для поиска кандидатов по данной вакансии обошёлся ещё в 5 000 рублей.

Получаем: 15 000 + 3 000 + 5 000 = 23 000 рублей на источники поиска.

Рабочее время рекрутера тоже относится к прямым расходам. Специалист разбирает отклики, самостоятельно ищет кандидатов, звонит, проводит предварительные интервью, назначает встречи, ведёт переписку и собирает статистику.

Для расчёта необходимо определить полную стоимость рабочего часа рекрутера и количество времени, затраченного на конкретную вакансию. Стоимость часа можно получить, разделив полную месячную зарплату рекрутера на общее количество рабочих часов.

Например, рекрутер получает 100 000 рублей в месяц на руки. НДФЛ и страховые взносы увеличивают расходы работодателя примерно ещё на 49 400 рублей. Итого такой сотрудник обходится компании примерно в 149 400 рублей в месяц.

При 22 рабочих днях по 8 часов получаем 176 рабочих часов в месяц. Один рабочий час рекрутера обходится компании примерно в 849 рублей. На закрытие конкретной вакансии специалист потратил 32 часа.

Получаем: 849×32 = 27 168 рублей рабочего времени рекрутера.

Нанимающий менеджер также тратит рабочее время на подбор. Он изучает представленных кандидатов, готовится к встречам, проводит собеседования, проверяет профессиональные компетенции и принимает итоговое решение.

Расчёт строится по тому же принципу. Необходимо определить полную стоимость рабочего часа руководителя и умножить её на количество часов, затраченных на конкретную вакансию. Основную часть расходов обычно составляют собеседования.

Например, руководитель получает 200 000 рублей в месяц на руки. НДФЛ и страховые взносы увеличивают расходы работодателя примерно ещё на 99 800 рублей. Итого такой сотрудник обходится компании примерно в 299 800 рублей в месяц. Расчёт сделан для стандартных тарифов 2026 года без льгот.

При 22 рабочих днях по 8 часов получаем 176 рабочих часов в месяц. Один рабочий час руководителя обходится компании примерно в 1 703 рубля. Руководитель провёл восемь часовых собеседований и потратил ещё два часа на согласование кандидатов.

Получаем: 1 703×10 = 17 030 рублей рабочего времени руководителя.

Практическая проверка кандидатов тоже относится к прямым расходам. Руководитель готовит тестовое задание, объясняет условия его выполнения, проверяет полученный результат и принимает решение. Дополнительные расходы возникают, если выполнение задания оплачивается кандидату.

Для расчёта необходимо сложить стоимость рабочего времени сотрудников и выплаты кандидатам. Рабочее время руководителя считаем по уже определённой стоимости — 1 703 рубля за час.

Вознаграждение кандидатов необходимо учитывать вместе с налогами и обязательными платежами.

Например, руководитель потратил 2 часа на подготовку задания и 3 часа на проверку работ троих кандидатов. 5 часов его работы обошлись в 8 515 рублей. Кандидатам дополнительно заплатили по 3 000 рублей на руки.

Получаем: 8 515 + 9 000 = 17 515 рублей плюс налоги и обязательные платежи с вознаграждения кандидатов.

Проверка кандидата непосредственно в работе тоже относится к прямым расходам. Компания оплачивает тестовый период, а руководитель или наставник ставит задачи, помогает разобраться в работе, контролирует выполнение и оценивает полученный результат.

Для расчёта необходимо определить полную стоимость одного рабочего дня кандидата и умножить её на продолжительность тестового периода. Дополнительно следует учитывать рабочее время руководителя или наставника, если оно ещё не было включено в другие расходы.

Например, кандидат получает 100 000 рублей в месяц на руки. НДФЛ и страховые взносы увеличивают расходы работодателя примерно ещё на 49 400 рублей. Итого такой сотрудник обходится компании примерно в 149 400 рублей в месяц.

При 22 рабочих днях один день стоит примерно 6 791 рубль. Тестовый период продолжается пять рабочих дней.

Получаем: 6 791×5 = 33 955 рублей за тестовый период.

Теперь можно сложить все прямые расходы и посмотреть, сколько на самом деле стоит закрытие одной вакансии. Для примера возьмём поиск электромонтажника с заработной платой 120 000 рублей в месяц на руки.

Расходы на источники поиска составили 20 000 рублей. Публикация вакансии на работном сайте обошлась в 15 000 рублей, доступ к базе резюме для активного поиска кандидатов — ещё в 5 000 рублей.

Рабочее время рекрутера, который потратил на закрытие вакансии 40 часов, обошлось компании ещё в 33 960 рублей. Руководитель провёл 10 часовых собеседований. При стоимости его рабочего часа 1 703 рубля расходы составили ещё 17 030 рублей.

На тестовый период продолжительностью одну неделю вышли трое кандидатов. При зарплате 120 000 рублей на руки полная стоимость одного сотрудника с учётом НДФЛ и страховых взносов составляет примерно 179 300 рублей в месяц. При 22 рабочих днях один рабочий день обходится компании примерно в 8 150 рублей. 5 рабочих дней троих кандидатов стоят 122 250 рублей.

Получаем: 20 000 + 33 960 + 17 030 + 122 250 = 193 240 рублей прямых расходов на подбор одного электромонтажника.

Таким образом, чтобы нанять электромонтажника с зарплатой 120 000 рублей на руки, компания потратила на его поиск, отбор и практическую проверку ещё примерно 193 000 рублей. Причём это только прямые расходы на закрытие вакансии. Полная стоимость найма окажется ещё выше, если добавить косвенные затраты компании.

Косвенными будем считать расходы, связанные с подбором персонала, но которые сложно напрямую отнести к закрытию конкретной вакансии. Они обеспечивают работу всей системы найма и возникают независимо от того, какого именно сотрудника компания ищет в данный момент.

Такие расходы сложнее посчитать для отдельной вакансии. Руководитель HR-отдела одновременно контролирует работу нескольких специалистов, программное обеспечение используется всей командой, а в подготовке и адаптации сотрудников участвуют разные люди. Тем не менее эти затраты существуют и являются частью общей стоимости найма.

Для точного расчёта каждой вакансии подробно распределять такие расходы обычно нет необходимости. Гораздо важнее понимать, из каких основных статей они складываются и учитывать их при оценке общей стоимости работы HR-направления.

Работа над вакансией начинается задолго до её публикации. Необходимо определить задачи будущего сотрудника, его обязанности, требования к опыту и квалификации, условия работы и критерии отбора. Обычно в этой работе участвуют директор компании, руководитель подразделения и HR-специалист.

Например, перед поиском нового руководителя отдела продаж собственник и коммерческий директор могут несколько раз обсуждать будущую должность, распределять функции, определять показатели и согласовывать требования. HR-специалист затем переводит полученную информацию в профиль должности и готовит материалы для запуска вакансии.

Такое время редко учитывается в стоимости найма. Однако все участники подготовки получают зарплату и вместо своих основных обязанностей занимаются запуском новой вакансии. Поэтому их рабочее время также является расходом компании на подбор персонала.

Работа рекрутера сама по себе требует управления. Руководитель HR-направления распределяет вакансии, ставит задачи, контролирует сроки, анализирует показатели, разбирает сложные ситуации и помогает корректировать процесс, если нужного результата получить не удаётся.

Например, рекрутер одновременно ведёт пять вакансий. Руководитель HR-отдела регулярно проверяет движение кандидатов по воронкам, проводит рабочие встречи, анализирует причины низкой конверсии и помогает изменить стратегию поиска по наиболее сложным позициям.

Такое время невозможно полностью отнести к одной конкретной вакансии, поскольку руководитель одновременно управляет всем процессом подбора. Его заработная плата при этом остаётся частью расходов на работу HR-направления и в конечном счёте влияет на стоимость закрытия каждой вакансии.

Для работы HR-направления необходимы инструменты и инфраструктура. Сюда относятся системы учёта кандидатов, корпоративная связь, видеоконференции, программное обеспечение, рабочие места сотрудников и другие постоянные расходы, обеспечивающие процесс подбора.

Например, компания оплачивает ATS или CRM для ведения базы кандидатов, корпоративные номера рекрутеров, сервис видеосвязи и необходимые подписки. Один и тот же инструмент может одновременно использоваться для нескольких вакансий, работы HR-отдела и компании в целом.

Отнести стоимость таких ресурсов к найму конкретного сотрудника довольно сложно. Однако без них рекрутеры не смогут нормально выполнять свою работу. Поэтому соответствующая часть административных расходов также должна учитываться при определении общей стоимости подбора персонала.

Выход нового сотрудника ещё не означает фиксацию расходов на его наём. Человека необходимо познакомить с компанией, объяснить правила работы, предоставить инструкции, обучить основным процессам и помочь выйти на самостоятельное выполнение своих обязанностей.

Например, новый электромонтажник первые дни знакомится с требованиями компании, получает необходимые инструкции и работает под контролем более опытного специалиста. Руководитель ставит ему задачи и проверяет результат, а наставник отвечает на вопросы и помогает разобраться в рабочих процессах.

Все эти сотрудники тратят рабочее время, которое имеет свою стоимость. Сам новичок первое время также может работать медленнее опытных коллег. Поэтому расходы на подбор фактически продолжаются до того момента, пока новый сотрудник не освоит работу и не выйдет на необходимый уровень самостоятельности.

Подробно рассчитывать каждую статью косвенных расходов для отдельной вакансии обычно нет необходимости. Проще определить общие расходы на работу HR-направления за определённый период, а затем распределить соответствующую часть между закрытыми вакансиями.

Например, сюда можно отнести зарплату руководителя HR-отдела, программное обеспечение, корпоративную связь, рабочие места и другие расходы, необходимые для организации работы. Если за месяц такие затраты составили 300 000 рублей, а компания закрыла четыре вакансии, при равном распределении на каждый наём приходится по 75 000 рублей.

При этом не все расходы HR-направления относятся непосредственно к подбору персонала. Руководитель отдела и другие специалисты могут одновременно заниматься адаптацией, обучением, кадровыми вопросами, оценкой сотрудников и другими HR-процессами. Поэтому относить всю их заработную плату и все расходы подразделения исключительно на стоимость найма было бы неправильно.

Для управленческого учёта достаточно определить, какая часть общих расходов HR-направления приходится именно на подбор персонала, а затем разделить эту сумму на количество закрытых за тот же период вакансий. Полученное значение можно добавить к прямым расходам и получить более полное представление о реальной стоимости найма одного сотрудника.

Чтобы лучше понять, из чего складывается стоимость подбора персонала, рассмотрим несколько реальных примеров. Все приведённые далее цифры основаны на практике одной инжиниринговой компании, работающей в Москве, и соответствуют стоимости поиска и найма сотрудников в 2026 году.

Для сравнения возьмём три разные по сложности вакансии: административного сотрудника с большим количеством входящих откликов, квалифицированного технического специалиста, которого уже приходится активно искать, и ведущего менеджера по продажам, **поиск которого по большей части представляет собой «хантинг» работающих специалистов**.

Расчёты показывают не только стоимость источников поиска и рабочего времени рекрутера, но и затраты компании на собеседования и практическую проверку кандидатов. Это позволяет увидеть реальную стоимость закрытия вакансии и понять, как она меняется в зависимости от квалификации специалиста и сложности его поиска.

Рассмотрим относительно простую для подбора вакансию — администратора, офис-менеджера или бизнес-ассистента в Москве. Сотрудник работает офлайн полный рабочий день и получает 100 000 рублей в месяц на руки. Такую вакансию можно закрыть примерно за две-четыре недели.

Для поиска достаточно разместить вакансию категории «Стандарт» на hh.ru и использовать инструменты автоматического подбора кандидатов. Большая часть соискателей приходит через входящие отклики, поэтому отдельное продвижение и доступ к базе резюме в данном случае не потребуются. Размещение такой вакансии обходится компании примерно в 5 000 рублей.

Работа рекрутера над вакансией преимущественно связана с обработкой откликов, предварительными видеоинтервью и организацией собеседований. За весь период специалист потратил на вакансию 30 рабочих часов. При стоимости часа рекрутера 849 рублей получаем: 849×30 = 25 470 рублей.

После предварительного отбора руководителю представили 15 кандидатов, из которых он провёл 10 часовых собеседований. При стоимости его рабочего часа 1 703 рубля получаем: 1 703×10 = 17 030 рублей.

На недельный тестовый период вышли трое кандидатов. Каждый получает 100 000 рублей в месяц на руки, а с учётом НДФЛ и страховых взносов обходится компании примерно в 149 400 рублей в месяц. При 22 рабочих днях стоимость одного дня составляет около 6 791 рубля. Пять рабочих дней троих кандидатов обойдутся компании: 6 791x5x3 = 101 865 рублей.

Складываем прямые расходы: 5 000 + 25 470 + 17 030 + 101 865 = 149 365 рублей.

Получается, чтобы найти, отобрать и проверить административного специалиста с зарплатой 100 000 рублей на руки, компания потратит примерно 149 000 рублей прямых расходов. Из троих кандидатов, прошедших тестовый период, компания оставит одного и закроет вакансию.

Сам процесс подбора*займёт примерно месяц с учётом запуска вакансии, проведения предварительного отбора и собеседований, а также поочерёдного вывода кандидатов на тестовый период. Такой срок возможен при условии, что в компании уже выстроен и отлажен бизнес-процесс подбора персонала.

Пример хорошо показывает, что даже сравнительно простая вакансия с большим количеством откликов обходится компании примерно в полторы месячные зарплаты сотрудника на руки. Основной статьёй расходов при этом становится не поиск кандидатов, а их практическая проверка перед окончательным наймом.

Рассмотрим более сложную для подбора вакансию — инженера слаботочных систем в Москве. Сотрудник работает полный рабочий день и получает 180 000 рублей в месяц на руки. Такую вакансию можно закрыть примерно за один-полтора месяца.

Для поиска необходимо разместить вакансию категории «Стандарт плюс» на hh.ru и использовать базу резюме для активного поиска кандидатов. Количество подходящих специалистов на рынке значительно меньше, поэтому одних входящих откликов обычно недостаточно. Размещение вакансии обходится компании примерно в 15 000 рублей, доступ к контактам кандидатов — ещё в 5 000 рублей. Общие расходы на источники поиска составят 20 000 рублей.

Работа рекрутера над вакансией связана с обработкой откликов, активным поиском специалистов, предварительными интервью по телефону и организацией собеседований. За весь период специалист потратит на вакансию около 60 рабочих часов. При стоимости часа рекрутера 849 рублей получаем: 849×60 = 50 940 рублей.

После предварительного отбора руководителю представят 20 кандидатов, из которых он проведёт 10 часовых собеседований. При стоимости его рабочего часа 1 703 рубля получаем: 1 703×10 = 17 030 рублей.

На двухнедельный тестовый период выйдут трое кандидатов. Каждый получает 180 000 рублей в месяц на руки, а с учётом НДФЛ и страховых взносов обходится компании примерно в 269 200 рублей в месяц. При 22 рабочих днях стоимость одного дня составляет около 12 236 рублей. Десять рабочих дней троих кандидатов обойдутся компании: 12 236×10×3 = 367 080 рублей.

Складываем прямые расходы: 20 000 + 50 940 + 17 030 + 367 080 = 455 050 рублей.

Получается, чтобы найти, отобрать и проверить инженера слаботочных систем с зарплатой 180 000 рублей на руки, компания потратит примерно 455 000 рублей прямых расходов. Из троих кандидатов, прошедших тестовый период, компания оставит одного и закроет вакансию.

Сам процесс подбора займёт примерно один-полтора месяца с учётом запуска вакансии, активного поиска специалистов, проведения предварительного отбора и собеседований, а также поочерёдного вывода кандидатов на тестовый период. Такой срок возможен при условии, что в компании уже выстроен и отлажен бизнес-процесс подбора персонала.

Пример хорошо показывает, что более сложная вакансия квалифицированного специалиста обходится компании примерно в две с половиной месячные зарплаты сотрудника на руки. Основной статьёй расходов при этом становится практическая проверка кандидатов, однако по сравнению с более простой вакансией заметно возрастают и затраты на поиск из-за меньшего количества подходящих специалистов на рынке.

Рассмотрим сложную для подбора вакансию — ведущего менеджера по продажам в Москве. Речь идёт о высококвалифицированном коммерческом специалисте, основная задача которого — активный поиск клиентов и продажа дорогих проектных решений. Фиксированная заработная плата такого сотрудника составляет 200 000 рублей в месяц на руки. Подбор одного специалиста занимает примерно два месяца.

Для поиска необходимо разместить вакансию категории «Стандарт плюс» на hh.ru. Однако рассчитывать на достаточное количество подходящих откликов в данном случае не приходится, поскольку большинство сильных специалистов уже трудоустроены и работу не ищут. Размещение вакансии обойдётся примерно в 15 000 рублей, поиск резюме и открытие контактов кандидатов — ещё в 15 000 рублей. Общие расходы на источники поиска составят 30 000 рублей.

Работа рекрутера над вакансией преимущественно связана с активным поиском специалистов, телефонными переговорами и перепиской с потенциальными кандидатами. За два месяца специалист потратит на вакансию около 100 рабочих часов. При стоимости часа рекрутера 849 рублей получаем: 849×100 = 84 900 рублей.

После предварительного отбора руководителю представят 15 кандидатов, из которых он проведёт 10 часовых собеседований. При стоимости его рабочего часа 1 703 рубля получаем: 1 703×10 = 17 030 рублей.

На двухнедельный тестовый период выйдут четверо кандидатов. Фиксированная заработная плата каждого составляет 200 000 рублей в месяц на руки, а с учётом НДФЛ и страховых взносов такой сотрудник обходится компании примерно в 299 800 рублей в месяц. При 22 рабочих днях стоимость одного дня составляет около 13 627 рублей. Десять рабочих дней четверых кандидатов обойдутся компании: 13 627×10×4 = 545 080 рублей.

Складываем прямые расходы: 30 000 + 84 900 + 17 030 + 545 080 = 677 010 рублей.

Получается, чтобы найти, отобрать и проверить ведущего менеджера по продажам с фиксированной зарплатой 200 000 рублей на руки, компания потратит примерно 677 000 рублей прямых расходов. Из четверых кандидатов, прошедших тестовый период, компания оставит одного и закроет вакансию.

Сам процесс подбора займёт примерно два месяца с учётом запуска вакансии, активного поиска и привлечения работающих специалистов, проведения предварительного отбора и собеседований, а также поочерёдного вывода кандидатов на тестовый период. Такой срок возможен при условии, что в компании уже выстроен и отлажен бизнес-процесс подбора персонала.

Пример хорошо показывает, что поиск высококвалифицированного коммерческого специалиста может обойтись компании более чем в три месячные зарплаты сотрудника на руки. Основной статьёй расходов становится практическая проверка нескольких кандидатов, однако значительно возрастают и затраты на поиск. Сильные специалисты редко откликаются сами, поэтому рекрутеру приходится находить их, устанавливать контакт и заинтересовывать предложением компании.

Приведённые примеры показывают, что основная часть расходов на подбор персонала возникает не во время поиска кандидатов, а на этапе их практической проверки. Публикация вакансии, доступ к базе резюме и даже десятки часов работы рекрутера обычно обходятся компании значительно дешевле, чем проверка на практике нескольких специалистов.

На первый взгляд такие расходы могут показаться слишком большими. Однако их необходимо сравнивать не только с заработной платой будущего сотрудника, но и со стоимостью ошибки найма. Если компания откажется от полноценной проверки и выберет неподходящего человека, ошибка может обнаружиться через три месяца или даже полгода. Всё это время компания будет платить ему зарплату, тратить ресурсы на обучение и управление, мириться с низкой результативностью, а затем снова начинать поиск.

При этом расходы на тестовый период нельзя считать убытками. Кандидат не просто проходит проверку, а выполняет реальные рабочие задачи и приносит компании определённый результат. Чем выше квалификация и стоимость специалиста, тем больший результат компания должна получать от его работы уже во время тестирования.

Разумеется, на этом этапе кандидат ещё не способен работать с той же эффективностью, что и текущие сотрудники. Ему необходимо разобраться в задачах, процессах и особенностях компании, поэтому результат обычно будет ниже. Однако компания платит не просто за возможность проверить человека, а за реальную работу, которая одновременно позволяет оценить его профессиональные навыки.

Поэтому высокая стоимость практической проверки сама по себе не должна становиться причиной для её сокращения или полного отказа. Гораздо дешевле заплатить нескольким кандидатам за короткий период реальной работы и выбрать лучшего, чем несколько месяцев платить одному неподходящему сотруднику, а затем начинать весь процесс найма заново.

На первый взгляд кажется, что самый простой способ сократить собственные расходы на подбор — передать эту работу кадровому агентству. Компания платит комиссию и получает готового сотрудника, не создавая собственную систему найма. На практике агентство способно взять на себя только часть процесса.

Прежде всего работодателю всё равно необходимо определить, кого именно предстоит искать. Нужно сформулировать задачи должности, требования к опыту и квалификации, условия работы и критерии отбора. Агентство не может самостоятельно решить, какой сотрудник нужен конкретному бизнесу. Для начала поиска ему необходимо получить от заказчика понятное техническое задание.

Основная работа кадрового агентства заключается в поиске потенциально подходящих кандидатов и проведении предварительной квалификации. Агентство размещает вакансии, работает с собственной базой, ищет специалистов на рынке, связывается с ними и передаёт наиболее подходящих работодателю. По сути, компания покупает рабочее время внешнего рекрутера, который обычно меньше погружён в специфику конкретного бизнеса, поскольку одновременно работает с вакансиями других компаний.

Дальнейший отбор всё равно остаётся на стороне работодателя. Руководителю необходимо изучать представленных кандидатов, проводить собеседования, оценивать профессиональный опыт и принимать решение о допуске к практической проверке. Проверить, насколько человек действительно способен выполнять работу в условиях конкретной компании, агентство не может.

Практическая проверка также проводится внутри компании. Кандидату необходимо поставить реальные задачи, предоставить необходимые ресурсы, проконтролировать работу и оценить результат. Руководитель или другой квалифицированный сотрудник тратит на это своё рабочее время, а сам кандидат получает оплату за тестовый период. Именно эта часть, как показывают предыдущие примеры, может составлять основную долю прямых расходов на наём сотрудника.

Поэтому обращение в кадровое агентство не устраняет основные расходы на подбор персонала. Работодатель по-прежнему участвует в подготовке вакансии, отборе, собеседованиях и практической проверке кандидатов. Расходы на собственный поиск частично заменяются комиссией агентства, которая также включается в стоимость найма.

Агентство может быть полезно, когда компании не хватает собственных ресурсов для поиска, необходим дополнительный канал привлечения кандидатов или вакансия требует большого объёма активного поиска. Однако передача поиска внешнему исполнителю не заменяет собственную компетенцию в найме.

Кадровое агентство может помочь найти кандидатов, но не может выбрать подходящего сотрудника за работодателя. Компания всё равно должна понимать, кого ищет, уметь проводить отбор и проверять специалиста на практике. Поэтому агентство следует рассматривать как дополнительный инструмент поиска, а не как способ полностью делегировать подбор персонала и существенно сократить стоимость найма.